獎勵小孩的禮物 最後吃 才是真領導
最後吃 才是真領導
最後吃 才是真領導 評價
網友滿意度： 最後吃 才是真領導 最後吃 才是真領導
常常會看到父母在討論究竟該不該獎勵?
我自己覺得獎勵是對孩子的一種鼓勵驅使他們前進甚至超越自己
但我覺得父母一定不能忽略鼓勵，沒有鼓勵只有獎勵會讓孩子只朝著物慾邁進
而忘了真正的努力的目的!
我是這麼想的但也不一定是對的!
我還是會常常爬文看看別人的看法，父母有一輩子做不完的功課
分享一篇我覺得分析不錯的觀點
以下文章擷取自媽媽育兒百科
1.獎勵的目的要明確
事先對孩子講明應該做到哪些條件才可以得到獎勵，使孩子有一個明確的目標。
當然，目標不能定得太高，否則孩子會因難以實現而放棄爭取。
2.不用金錢獎勵孩子父母不要用金錢來獎勵孩子。因為父母用錢來獎勵孩子，可能會使孩子產生金錢萬能的思想，
而且會產生對金錢的盲目崇拜，是弊大於利的。在孩子成長的過程中，父母的鼓勵和認同是不可或缺的。
但要注意的是，這種獎勵必須是純潔的，著力於精神的，有益於心靈的，而不是沾滿銅臭味的。
3.犯錯就要處罰如果孩子生氣時把一片玻璃打碎，雖然他可能不是故意的，但是父母也要教育他這是他的過錯。
他雖然沒有料想到自己行為的後果，但他仍要負賠償之責。父母對孩子懲罰時要實事求是，偏離事實的指責，孩子是不會服氣的，也達不到懲罰的效果。
同時，懲罰要注意場合，當眾指責孩子，會極大損害孩子的自尊心。
4.懲罰要及時當孩子出現了不良行為時，父母應立即進行懲罰，
使孩子建立不良行為與懲罰之間的條件聯繫，否則懲罰的作用會減弱，而失去了效果。懲罰前，一定要向孩子解釋一遍懲罰的原因，否則孩子不懂他們為什麼受罰。
5.要教而罰父母要把要求對孩子講清楚。假如你要求孩子做完家庭作業才准看電視
你就要對他講得清清楚楚，讓他記在心上。
如果你發現孩子不做功課而先看電視，你就罰他幾天之內不准看電視。
你先要定下你的要求，他犯了再懲罰，不可不教而罰。
6.懲罰要言出必行當孩子犯某一種過錯時要懲罰他，如果父母警告過他，那麼在他犯錯後，就一定要實行懲罰的諾言。
假如不處罰，你以後便難以下達命令，你的懲罰也就失去了作用。
獎勵的策略和原則：
7.少獎為佳適當時候、適當次數的獎勵，就相當於給發動機加油，可以起到很好的作用，但切不可太濫。
8.獎態度不獎分數大多數家長是以分數或者名次來設定獎項和決定是否獎勵，其實最好的方法是根據孩子的學習態度進行獎勵。
因為從長遠看，態度和努力的程度比一兩次的分數更重要。
9.一諾千金如果和孩子有了約定，比如有的家長是定考多少分，有的家長是定考到第幾名，就一定要兌現。
如果孩子達到了約定的要求，就要堅決獎勵，做父母的不兌現自己的承諾，就會嚴重挫傷孩子的學習熱情。
10.獎品適當，價值適中10.獎品適當，價值適中獎勵的價值不要太高，其價值和獎品要與孩子的年齡、取得的成績等等相適應。
有些家庭由於形成了獎勵並不斷加碼的習慣，常常給孩子價值過高和不適當的獎勵，那樣反而會害了孩子。
比如有的家長因為孩子某次考試滿分，就給孩子買電腦買遊戲機，結果孩子玩物喪志。
看完真的又學了一課了!
因為最近暑假快結束了!孩子們都有順利完成功課，在阿公阿榪家也有乖乖聽話
所以我決定要買小禮物送給我家兩個寶貝
我們家兩個差蠻多的一個孩明年要讀幼稚園
另一個上了國小
每次要買玩具用品就要跑很多地方!
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其實是因為看到滿額折抵金送的蠻多的，所以很心動
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一再強調合作，為什麼團隊還是內鬥內行、外鬥外行？
為什麼角色職責清楚，部屬還是沒有責任感？
即使賦予挑戰、給予獎勵，為什麼還是留不住人？
每個想要更上一層樓、完成夢想的人都深知，可以依靠的團隊是成敗關鍵。但是有效領導團隊，也是許多人的痛處。
TED超過2000萬人跟隨的超人氣激勵演說家賽門．西奈克（Simon Sinek）打破傳統用內部競爭拉動績效、用情感創造凝聚力的團隊經營迷思，指出在環境多變、競爭加劇的時代，最能激勵成員全力以赴的關鍵因素，其實是人類原始、卻經常被忽略的需求，就是給予成員安全感。
有安全感，才能建立互信、歸屬感，自然形成誰也挖不走的凝聚力！
西奈克是倍受新生代推崇的領導力演說家，除了在TED吸引兩千萬人，也到微軟、英特爾、３Ｍ、戴爾、SAP、美國運通、甚至香奈兒演講、與領導人會談。
在本書中，西奈克以「安全圈」（Circle of Safety）的思維來分析現代企業常見的領導問題，並從人類的演進歷史中找到促進團結的方法，包括
1.激發製造快樂的化學物質，促進團隊合作
2.抑制產生警覺的化學物質，避免團隊分裂
3.提出現代社會人際關係淡漠的應對之道
4.提供領導5堂課，解決帶人問題
只有把員工福祉列為最優先順位的領導人，才能打造出最穩定、創新、績效良好的企業。你也可以成為這樣的領導人。
目錄
推薦序 關心部屬，才是真正的領導者 喬治．佛林
PART 1、安全感
1、同理心的組織文化
2、員工是人，不是機器
3、打造安全圈，增加歸屬感
4、熱愛工作，家庭更幸福
PART 2、天生的力量
5、我們是社會動物
6、製造快樂的化學物質
7、產生警覺的化學物質
8、領導者的意義
PART 3、理想情況
9、勇敢做正確的事
10、順著天性，我們有最佳表現
PART 4、失衡的世界
11、崩盤前的榮景
12、嬰兒潮世代
PRAT 5、抽象的挑戰
13、沒有人性的抽象狀態
14、忘了人的現代企業
15、管理抽象狀態
16、豐富資源的破壞性
PART 6 領導5堂課
17、有怎麼樣的文化，就有怎麼樣的組織
18、有怎樣的領導者，就有怎樣的文化
19、誠信至上
20、寧可做朋友，不要做敵人
21、領導員工，不是領導數字
PART 7 癮君子的社會
22、問題的核心就是自己
23、不計代價，只要更多
24、分心的世代
PART 8 成為領導者
25、成為領導者的12個步驟
26、彼此共享的奮鬥
27、我們需要更多領導者
謝辭
名家推薦
關心部屬，才是真正的領導者
◎文/喬治．佛林（美國海軍陸戰隊退役中將）
我知道沒有討論組織如何走出危機的個案研究，這樣的組織靠的都是領導者的領導。然而，今日多數的教育機構與訓練計劃都沒有把重點放在培養偉大的領導者，而是把重點放在訓練能幹的經理人。一般人把短期收獲視為成功的印記，可是為了組織的長期發展、成長而做出的努力卻被認為是付帳單而已。《最後吃，才是真領導》就試圖改變這個慣例。
在這本書中，西奈克並沒有提出什麼全新的領導理論或核心原則。他寫這本書有個很崇高的目的，他要讀者相信，他的建議可以讓世界變得更美好。他的願景也很簡單，就是培育出一個全新世代，讓所有人都了解，一個團隊要成功，看的是傑出的領導力，而不是優秀的管理技巧。
西奈克以美國軍隊（特別是海軍陸戰隊）為例，說明領導者把重心放在團隊成員的重要性。這不意外，軍隊擁有強烈文化與共享價值觀，了解團隊合作的重要，同時在成員之間創造互信、保持專注，而且更重要的是，體認到人際關係對任務成敗的影響。軍隊的任務如果失敗，產生的後果是巨大的災難。因此，任務失敗是不被容許的事。無庸置疑，人才是使得軍事任務得以成功的關鍵。
當你跟海軍陸戰隊一起用餐時，你會留意到最先被服務的人是最資淺的隊員，最後用餐的反而是最資深的軍官。你還會發現，並不是因為有人下命令才讓你看到這個現象，海軍陸戰隊就是這樣。這個簡單動作的核心價值，顯露出海軍陸戰隊的領導風格。海軍陸戰隊的領導者最後才用餐，因為領導的真正價值在於領導者願意把其他人的需求放在自己的需求之前。偉大的領導者真心關懷部屬，同時明白領導特權的真正價值就是犧牲自我的利益。
西奈克在上一本著作《先問，為什麼？》中說明，組織要成功，領導者就必須了解組織存在的真正目的，也就是「為什麼」。在《最後吃，才是真領導》中，他引領讀者進入另一個層次，解釋為何有些組織的表現比其他組織優異。他透過詳細描述領導者面臨的種種挑戰來說明。簡單地說，領導者光是知道組織的使命（也就是「為什麼」）還不夠；還必須認識團隊成員，理解他們並不只是可供犧牲的資源。簡而言之，擁有專業能力並不足以成為好的領導者；優秀的領導者必須真心關懷那些把自己託付在你手上的人。
顯然，良好的管理並不足以讓組織成功不墜。西奈克針對人類行為的要素深入解釋，為何有些組織在短期表現不錯、但最終還是失敗，真正原因主要還是出在領導者不能創造出讓團隊成員成為主角的環境。就像西奈克提到，不管景氣如何，一個能讓團隊成員共享價值，而且受到珍視的組織，才能創造出長期成功。
美國總統約翰．亞當斯（John Quincy Adams）肯定相當明白西奈克想要傳遞的訊息。因為他清楚了解什麼是領袖。他這樣說：「如果你的行為能激起其他人更勇於作夢、學到更多、做得更多，而且變得更好，你就是個領導者。」我衷心相信你能在這句話中找到《最後吃，才是真領導》傳達的訊息。當領導者能啟發帶領的人，他們就會夢想一個更美好的未來、願意投注更多時間與精力學習、為組織付出更多，同時在這個過程中成為領導者。一個照顧團隊成員、專注組織幸福的領導者從來不會失敗。我希望讀完這本書的讀者也能受到啟迪，永遠最後才吃。
內文試閱
同理心的企業文化
厚厚的雲層遮住所有光線，沒有星光，也沒有月亮，只是一片漆黑。突擊小組緩緩穿越山谷，崎嶇的岩石地形拖累行軍的速度。更糟的是，他們知道自己正被監控，性命危在旦夕。
911攻擊到現在還不滿1年。塔里班政權最近才因為拒絕交出蓋達組織領袖賓拉登被美軍重擊垮台。許多特勤小組還在這個地區執行機密任務，這個正在執行任務的突擊小組正是其中之一。
我們只知道這22人小組正深入敵軍領土，剛抓到政府稱為「高價值目標」（high-value target）的人物。現在他們正穿過阿富汗山區的深谷，準備將這名「高價值目標」護送到安全的地方。
那天晚上，飛越厚重雲層的是機長麥克．卓里（Captain Mike Drowley），可以稱他英勇強尼（Johnny Bravo）。除了颼颼的引擎聲，天空看來非常平靜。數千顆星星點綴著夜空，月亮將雲層上方照亮，明亮到看起來彷彿是剛落下的雪花，真是美極了。
英勇強尼跟另一名飛行員各操控一架A-10攻擊機在上空盤旋，以便地面部隊有需要時可以提供支援。A-10攻擊機有個親切的代號，叫做「疣豬」。技術上來說，它並不是噴射戰鬥機，而是轟炸機。這種速度相對較慢的單人座軍機的設計目的，就是為了提供地面部隊低空援助。跟其他噴射戰鬥機不同，它飛不快、外型也不太好看（因此才有這種暱稱），但總是能使命必達。
在理想的狀態下，2名A-10飛行員與地面部隊彼此都能互相看見。地面特勤小組看到飛機在上面，知道有人在照應，就會變得更有信心；另一方面，飛行員看到部隊在下方行進，也會更加確定在有需要的時候可以立即伸出援手。但是，因為那天晚上厚重的雲層與阿富汗的山區地形，雙方只能透過時好時壞的無線電聯絡。由於沒有一絲光線可以透出雲層，英勇強尼看不到地面部隊。但從無線電中聽到的地面部隊動靜就足以讓他採取行動。
憑著直覺，英勇強尼決定不顧天候狀況，將飛機下降到雲層底下，以便看清楚地面發生的狀況。這是很大膽的舉動，英勇強尼得穿過厚重的雲層、伴著間歇性風雨，再加上夜視鏡造成視線範圍縮減的情況下飛進山谷。在這些條件下執行俯衝任務，即便經驗最老道的飛行員都是極端危險的舉動。
英勇強尼並沒有接到必須執行這項冒險任務的命令。如果當時有指令，應該是要他按兵不動、就地等待，直到接收到求助信號再有動作。但英勇強尼跟大多數飛行員不一樣，即便安全坐在數千英尺高空的軍機駕駛艙，他還是可以感受到地面部隊的焦慮不安。不論有多危險，他就是知道應該從高空俯衝，而且沒有其他選擇。
正當他準備俯衝、突破雲層飛進山谷之際，他的第六感已被證實。無線電中傳來讓飛行員膽戰心驚的4 個字：「部隊交戰！」（Troops in contact）
「部隊交戰」意味著地面部隊陷入麻煩，這是地面部隊通知正遭受攻擊的暗語。即使在訓練時已經不知聽過多少遍，在2002 年8 月16 日晚上，英勇強尼首度在戰鬥狀態中聽到這個暗語。
英勇強尼找到一個方法幫助自己理解地面部隊的狀況， 那就是感同身受。在每次的訓練演習中，每當飛過戰場，他總是會在心中重溫電影《搶救雷恩大兵》（Saving Private Ryan）中，聯軍搶灘登陸諾曼第的情節。他想像著希金斯登陸艦（Higgins boat）降下斜坡跑道，在德軍的砲火交織中，部隊搶灘登陸。子彈呼嘯掠過，射偏的子彈打到登陸艇的鋼鐵船身。此外，還有被攻擊的官兵發出的呼喊。英勇強尼訓練自己想像當聽到「部隊交戰」這句暗語時，地面正出現相同的情景。因為這樣的影像深植在腦中，英勇強尼一聽到呼救信號就立即採取行動。
他要另一個飛行員在雲層上待命，並通知飛行控制員與地面部隊他打算做的事，之後他就駕著轟炸機對準黑暗俯衝下去。穿越雲層的亂流讓飛機顛簸不已。一會兒猛衝到左邊， 一會兒又忽然下降，不然就是被推向右邊。A-10 跟一般人乘坐的商用客機不同，設計的重心不是為了乘客的舒適。所以他穿越雲層時，機身劇烈地左右搖晃、上下震動。
英勇強尼駕著飛機鑽入無法預期的未知，他把注意力放在手邊的工具上，試著盡可能擷取更多的資訊。他的目光掃過儀表板，再很快地看一眼前方的擋風窗。高度、速度、方向，以及擋風窗。高度、速度、方向，以及擋風窗。「請∼ 讓∼我∼成功∼拜託，請∼讓∼我∼成功。」他聽著自己的呼吸聲邊對自己說。
總算穿過雲層的英勇強尼接著飛進山谷，他離地面不到1000 英尺。眼前的景物完全沒有看過。敵軍從山谷兩側開火，如同暴雨般的掃射，猛烈到「砲火線」（意指跟在子彈後面的光線）照亮整個地區。子彈與火箭砲全都對準山谷中央發射，並且一致瞄準谷地下方的特勤部隊。
2002年的航空電子學還不像現在這麼先進。英勇強尼使用的儀器無法讓他避開山壁。更糟的是，他使用蘇聯1980年代入侵阿富汗時留下來的舊版飛行地圖。但他意志堅決，絕不許自己讓地面部隊失望。「還有比死亡更糟糕的事，」他會告訴你，「比死亡更糟的是意外害死自己的同伴；另一件更糟的事是你活著回家，但其他22 人卻死了。」
所以在那個漆黑的8 月夜晚，英勇強尼開始計算。他知道飛機的時速，也知道飛機與山壁的距離。他在腦袋中很快地計算，並大聲讀秒避免撞上山壁。「1 秒鐘、2 秒鐘、3 秒鐘??」他把機槍鎖定在看得見許多敵軍發射的位置，並扣住加特林機槍的板機。「4 秒鐘、5 秒鐘、6 秒鐘??」就在要撞上山壁之際，他將操縱桿向後拉，讓轟炸機來個緊急大轉彎。機身呼嘯著重新穿越上方雲層，英勇強尼唯一的選擇是避免撞上山壁。地心引力把他的身體緊緊抵在座位上，他準備再來一次。
但是無線電中並沒有傳來任何聲音。巨大的沉默震耳欲聾。無線電的沉默是否意味著沒有射擊成功？還是負責無線電通訊的軍官已經陣亡？或者，發生更糟的事，整個小組都被殲滅了？
接著聲音傳了進來，「射得好！射得好！繼續射！」因此他繼續射擊，他再一次穿越雲層，數著時間避免撞上山壁。「1 秒鐘、2 秒鐘、3 秒鐘??」然後再來一次大轉彎， 重複前面的動作。他的射擊正中目標，燃料也很充足。然而，新的問題出現：彈藥用完了。
他朝上穿越雲層，跟仍舊在上方盤旋的另一個飛行員碰頭。英勇強尼跟夥伴快速說明狀況，然後對他說：「跟我來。」這兩架彼此相距僅3 英尺的A-10 轟炸機，機翼對機翼，一同消失在雲層中。
當這兩架飛機再次出現在山谷時，距離地面都不到1000 英尺，他們一起行動，英勇強尼數著時間，另一位駕駛員則跟在後面，對下方開火。「1 秒鐘、2 秒鐘、3 秒鐘、4 秒鐘??」接著兩架飛機同時大轉彎，然後重新再一次低空轟炸。「1 秒鐘、2 秒鐘、3 秒鐘、4 秒鐘??」
那天晚上，22 人都平安返回。沒有任何美軍傷亡。
員工幸福優先
在阿富汗的那個8月夜晚，英勇強尼冒著生命危險讓同僚活下來。他沒有拿到任何績效獎金，也沒有因此升職或接受表揚。他沒有要讓人關注，或追求電視實境節目的刺激。對英勇強尼而言，他說這只是「工作」的一部分，這趟勤務最大的獎勵是與護送的地面部隊見面。雖然他們從沒見過面，但一見到面，他們就像老友般互相擁抱。
我們在層級分明的組織裡工作，總是希望最上層的老闆看到自己的成績。我們會舉起手，希望獲得認可與獎勵。對我們大部分人來說，如果努力能得到更多認可，我們就會覺得自己很成功。這套系統可以運作良好，只要監督我們工作的人永遠待在公司，而且不用承受上級過度的壓力，不過這個標準實在很難長久維持。對英勇強尼這樣的人來說，追求成功、推動組織利益的動機並非來自上級的認可，這是犧牲與服務的組織文化中不可或缺的一部分，組織裡各層級的成員都會互相保護。
有個資產讓英勇強尼即使知道自己可能一去不返，仍然義無反顧勇敢穿越未知的黑暗，不過跟你想的不一樣。這個資產很有價值，不過並不是他受到的訓練；雖然他受過的高等教育，這個資產也並不是學歷；雖然他用的工具令人驚嘆，但這個資產也不是他的轟炸機，或者機上配備的先進系統。儘管手中握有這麼多可以使用的科技產品，英勇強尼卻明確指出，「同理心」才是工作時唯一擁有的重要資產。你可以問任何一個傑出的軍人，為何要為了其他人的幸福冒險，他們都會給你同樣的答案：「因為他們也會為我這麼做。」
像英勇強尼這樣的人是怎麼來的？他們一出生就是這樣嗎？也許有些人是如此。但我認為，如果職場的條件能滿足特定標準，每個人都會變得勇敢，就像英勇強尼一樣願意犧牲奉獻。雖然我們不會被要求冒著生命危險，或是拯救其他人的生命；但是我們還是會很高興跟其他人分享榮耀，成功的協助同事。更重要的是，在適當的條件下，我們的同事也會選擇為我們做同樣的事。當這樣的事情發生時，當這種連結形成時，就會為成功奠下扎實的根基，不論多少金錢、名聲或獎項都無法買到這種成就。這就是領導者會把團隊成員的幸福視為最優先順位的工作環境；而且相對地，團隊成員也會因此付出所有的一切，保護並推動彼此與組織的利益。
我拿軍隊當例子是因為當事情攸關生死時，這樣的教訓更明顯。能締造最偉大成功的組織，在組織動員與創新上都會超越競爭對手；不論組織內外都會賦予它最崇高的尊重、擁有最忠貞的成員與最低的流動率，並且有辦法安然度過所有的風暴或挑戰。在這樣卓越的組織中，全都有著領導者會從上到下保護成員、而成員們會彼此照應的文化。這就是為何大家願意奮力向前衝、承擔各種風險的原因。能達到這種境界的組織，都是靠著同理心。
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